Мотивация работников Закон Йеркса-Додсона

Наверное, не существует такого руководителя, который не осознавал бы важность мотивации своих подчинённых для того, чтобы добиваться хороших результатов. Вот только понимание того, насколько сильной она должна быть, далеко не у всех соответствует истине.

Многие начальники полагают, что чем больше благ будет обещано сотрудникам, тем усерднее те станут трудиться, и тем качественнее будет продуктивность работы. На первый взгляд такое мнение выглядит вполне логичным, однако есть серьезные основания утверждать, что степень мотивации всё же должна быть ограниченной и контролируемой.

Два британских психолога — Джон Додсон и Роберт Йеркс — ещё на заре прошлого века в процессе очередных экспериментов над мышами смогли в конечном итоге вывести весьма полезный закон, впоследствии названный их именами.

Вернее, опыты с мышами были лишь первым звеном в цепочке экспериментов, приведших, собственно, к тем выводам, которые и легли в основу их авторского закона. А состоял эксперимент в следующем: мышей запускали в запутанный лабиринт и посредством метода «поощрение-наказание» приучали выбирать из двух имевшихся выходов тот, что был более тёмным. «Поощрением» здесь выступала особь мыши противоположного пола, которая ждала у «правильного» выхода.

Наказанием же за выбор «неправильного» выхода служили удары током через пол. Причём удары эти были разными по своей силе. Было замечено, что наиболее слабое напряжение стимулировало мышей, соответственно, меньше всего. Вместе с тем, и сильные (в разумной мере, конечно) удары током не приводили к желаемым результатам. Наиболее же оптимальным оказалось среднее напряжение. Позднее подобные эксперименты были проведены с шимпанзе. Результаты были получены аналогичные — чересчур низкая и слабая мотивации приводили к одинаково плохим результатам, а наиболее продуктивной оставалась по-прежнему мотивация средней степени.

В конечном итоге было принято решение провести эксперимент и с людьми — но уже без лабиринтов и тока, конечно. Перед группой испытуемых стояла задача: решить ряд головоломок, денежные вознаграждения за которые возрастали пропорционально их сложности. За правильное решение самых простых головоломок выдавалась мизерная сумма — испытуемые решали их невнимательно и без особой охоты, спустя рукава, как говорится. Результаты оставляли желать лучшего.

С усложнением же задач и повышением материального вознаграждения люди становились активными, проявляли азарт и желание победить. Число правильных решений стремительно возрастало. Однако после того как призовые суммы достигли крупных размеров, результативность решений головоломок стала резко падать — испытуемые начинали излишне нервничать и переживать, что негативно сказывалось на их внимательности и способности анализировать информацию.

Данные эксперименты помогли Джону и Роберту вывести принцип так называемого «оптимума мотивации»: любое поощрение человека, независимо от того, с какой целью оно производится, имеет свою границу эффективности. При переходе за эту границу увеличение интенсивности мотивации обретает обратный эффект — чем больше человеку будет обещано/предложено благ, тем хуже это может сказаться на выполнении сложных задач.

Что не удивительно: с одной стороны, понятно, что недостаточная, малая мотивация не стимулирует человека на должном уровне — у каждого из нас есть самоуважение и чувство справедливости (которое, как известно, особенно обострено в отношении нас самих). Так что выполнять что-либо без соответствующего по значимости вознаграждения вряд ли кто-то будет старательно и добросовестно.

С другой стороны, излишне высокая мотивация хоть и способна «зажечь» сотрудника, однако при этом же может спровоцировать стресс и ненужные эмоции (боязнь не успеть; не сделать так, как нужно и т.д.). В результате чего работник будет более сосредоточен на них, нежели на задании. И на выполнение её «холодной головой» уже можно будет не рассчитывать.

Вывод: каждый раз перед тем, как мотивировать сотрудников, тщательно выверяйте степень её интенсивности — не важно, идёт ли речь о вознаграждении либо наоборот — о высказывании возможных негативных последствий. Учитывая личностные характеристики подчинённого, особенности его отношения к вознаграждению и уровень заинтересованности в хорошем результате, постарайтесь найти тот самый оптимум мотивации, который будет самым эффективным в его случае.